USA. Quatre recommandations pour favoriser l’épanouissement au travail

Aux Etats-Unis également, les questions relatives au stress et au bien-être au travail sont posées. Dans un article publié dans la Harvard Business Review, deux universitaires américaines identifient des mécanismes favorisant l’épanouissement au travail.

Gretchen Spreitzer, de l’Université du Michigan, et Christine Porath, de l’Université de Georgetown, ont montré dans leur recherche que les salariés que l’on peut qualifier comme épanouis au travail ont une efficacité évaluée par leur hierarchique de 16% supérieure à celle des autres. Un résultat qui se combine avec un épuisement professionnel auto-déclaré inférieur de 125% à celui de leurs pairs.

Les deux chercheuses ont ensuite identifié les deux grandes composantes de cet épanouissement : la vitalité – le sens d’être vivant et passionné -, et la capacité d’apprentissage – la satisfaction qui vient d’obtenir de nouvelles connaissances et compétences -.

Ces jalons posés, comment donc créer une culture d’entreprise favorisant l’épanouissement au travail ? Dans leur article publié dans la Harvard Business Review, les deux professeures font quatre propositions :

1 – Laissez les employés prendre des décisions

Les employés à tous les niveaux sont très intéressés par la possibilité de prendre des décisions relatives à leur travail. L’autonomie donne un sentiment de contrôle et plus de possibilités d’apprentissage.

Pour illustrer leur propos, les chercheuses expliquent que le redressement d’Alaska Airlines au cours de la dernière décennie a été favorisé par le développement d’une culture de responsabilisation. Celle-ci donnait par exemple aux agents le pouvoir discrétionnaire de trouver des solutions pour les clients qui avaient manqué les vols.

Chez Facebook, la prise de décision discrétionnaire fait partie intégrante du mode de management. Un nouvel employé a expliqué que, lorsqu’il a trouvé un correctif pour un bug compliqué dès sa deuxième semaine de travail, au lieu d’un contrôle hiérarchique pour s’assurer de sa validité, il lui a été demandé de mettre le changement en vigueur immédiatement.

2 – Aidez les à partager l’information

Il est difficile de faire son travail dans un vide informationnel. «Les gens contribuent plus efficacement aux objectifs lorsqu’ils comprennent comment leur travail contribue à la réalisation des objectifs de l’organisation et à la stratégie« , écrivent les universitaires.

Ainsi, Alaska Airlines a lancé son plan de redressement en commençant par une tournée de « promotion » de plusieurs mois, couplée à des formation destinées à favoriser l’appropriation du plan d’action par les employés. A ce jour, les cadres supérieurs de la compagnie aérienne continuent d’aller sur la terrain une fois par trimestre pour prendre le pouls et recueillir auprès des équipes des informations sur les différents marchés.

Spreitzer et Porath précisent que de nombreuses entreprises ont fait le choix de la transparence dans leur mode de management, et partagent des informations financières détaillées avec leurs salariés. Ils citent l’exemple de serveurs du restaurant de la chaine Roadhouse de Zingerman (Michigan) capables de fournir une réponse argumentée lorsque interrogés sur la stratégie de leur entreprise. Elle pourra même être complétée par un retour sur la performance du restaurant en matière de repas renvoyés en cuisine !

3 – Faites leur des retours

Chaque feedback est une occasion d’apprentissage. En levant l’incertitude, il permet de maintenir l’activité centrée sur la réalisation des objectifs personnels et collectifs.

Ainsi, toujours chez Zingerman, on organise des rencontres hebdomadaires qui rassemblent les équipes autour d’un tableau blanc affichant les résultats de chacun. Des données que chaque employé est censé connaitre.

4 – Luttez contre les incivilités

Les travaux menés par les deux universitaires montrent enfin que la moitié des employés ayant éprouvé des incivilités au travail ont intentionnellement réduit leurs efforts. Un tiers d’entre eux a même délibérément diminué la qualité de son travail.

Deux tiers ont aussi déclaré avoir dépensé beaucoup de temps à essayer d’éviter les auteurs des incivilités. « L’incivilité empêche les gens de s’épanouir. Ceux qui ont été les cibles de mauvais comportement deviennent souvent, à leur tour, auteur d’incivilités. Ils sont alors capables d’actes malveillants vis-à vis de leurs collègues, comme «d’oublier» de les mettre en copie de certains documents, ou encore de répandre des rumeurs à leur endroit« , écrivent Spreitzer et Porath.

(texte repris de l’ANACT)

Pour aller plus loin : Creating Sustainable Performance by Gretchen Spreitzer and Christine Porath

– L’article de la HBR « Creating Sustainable Performance »